de Al Ries
En este artículo vamos a ver en detalle una de las reglas fundante del marketing. Quizás la primera de todas por importancia.
Ante todo, pero, empezamos por un concepto.
Nuestro cerebro, como seguramente sabes, está dividido en dos partes. El lado izquierdo es la parte más racional, en la cual se encuentran todas las funciones como el lenguaje, la gestión de los eventos y la lógica. El lado derecho es el más creativo y emotivo, donde se elaboran las imágenes, los estímulos, las sensaciones y las percepciones.
Cuando hablamos de un producto, la forma en la cual se percibe depende exactamente de como nuestro cerebro lo elabora. Cada uno de nosotros, por su forma de ser, de un modo o otro, a lo largo de su vida empieza a utilizar más una parte o la otra, especialmente cuando hay que tomar una decisión.
Al tomar una decisión, nuestras percepciones dependen da nuestra racionalidad o emotividad. Es decir, de uno de los dos lados de nuestro cerebro. Esto es igual para todos, también los dirigentes que toman decisiones vitales para las empresas en la cual trabajan. Este proceso, entonces, influye directamente en las elecciones que hacen el futuro de las empresas.
Fundamental, existen dos tipologías de dirigentes:
- Los que deciden con el lado izquierdo del cerebro, y quieren productos mejores
- Los que deciden con el lado derecho del cerebro, y que en cambio quieren productos diferentes
Este es el tema que vamos a ver más en detalle en este artículo: producto mejor vs producto diferente. Y lo haremos analizando casos reales.
Hablamos de la eterna guerra entre Coca Cola y Pepsi.
Se han hecho muchos blind test, es decir degustaciones “a ciegas”: el mismo grupo de gente prueba dos bebidas, pero sin saber cuál de las dos está tomando, y elige la que entre las dos le gusta más.
El resultado siempre ha sido positivo para Pepsi: los blind test siempre han confirmado que Pepsi es más buena que Coca Cola. No obstante, el mismo grupo probando Cola y Pepsi conscientemente, es decir directamente de la lata, suele preferir Coca Cola. La fuerza de la percepción.
Hace ya unos años Pepsi tenía una estrategia definitivamente ganadora, que la diferenciaba de la competencia. Era la época de la Pepsi Generation: “Tú no quieres tomar la misma cola que tus padres, tú eres de la Pepsi Generation”.
Hoy, el claim de Pepsi es “Refresh anything”. En español se puede traducir con “Refresca cualquier cosa”. ¿En que parte se diferencia de Coca Cola? ¿Por qué Coca Cola no puede refrescar cualquier cosa también? Pepsi ha totalmente perdido su diferenciación.
Hablamos de Dell. ¿Cómo ha podido conquistar el mercado de los ordenadores? Muy fácil: ¡porque supo cómo diferenciarse de la competencia! Efectivamente Dell solo vendía directamente, sin pasar por la gran distribución, y solo a las empresas.
EN 2002, el mercado global de los ordenadores tenía Dell a la cabeza con el 18% de las cuotas, seguida por HP, con el 16%, y más atrás IBM, 7%.
¿Que es lo que ha hecho entonces Dell? Ha hecho exactamente lo que hacen prácticamente todas las empresas dirigidas por manager que utilizan más el lado izquierdo del cerebro, el lado racional. Han hecho una extensión de la línea. Así que en unos años Dell ha perdido toda la diferenciación y consiguientemente su posición dominante en el mercado.
Como primera cosa han intentado entrar en el mercado de los PC consumer. El claim era “Dude, you’re getting a Dell”, en español “Tío, estas comprando un Dell”. Totalmente sin sentido. Han completado el desastre entrando en el mercado de gran consumo de los productos de electrónica: Dell había empezado con la producción de televisores y reproductores de MP3. También habían empezado a vender por la gran distribución, perdiendo por completo el focus que tenían en vender directamente.
En 2009, el mercado global de los ordenadores estaba dominado por HP con el 21% de cuotas, seguida por Hacer con el 13% y, solo en tercera posición, Dell con el 12%. 6 puntos porcentuales menos que los de 7 años antes, mientras la competencia directa ha crecido.
Es suficiente pensare que mientras una acción de Dell en 2002 valía casi 60 dólares, hoy el valor se ha reducido a la médula, solo 13 dólares y 67 céntimos. La fuerza de la defocalización.
Hablamos ahora de Enterprise, la primera empresa de alquiler de coches en el mundo. ¿Como ha hecho para serlo? Enterprise factura 10 millardos de dólares contra los 7 de Hertz, ¿como lo hace? Gracias a la diferenciación. La mayoría de las empresas de alquiler de coches se centraban en los aeropuertos, y solían ignorar las otras áreas de las ciudades. Enterprise se distingue de ellas, como primera cosa, por focalizarse en las periferias.
No sólo esto, porque además Enterprise se ha centrado en otro elemento muy importante: el seguro. La empresa da a sus clientes el seguro en caso de accidentes o robo del coche con la garantía de tener siempre un vehículo en sustitución.
Estos dos elementos diferenciantes muy fuertes han permitido a Enterprise ganar una posición dominante en el sector de alquiler de coches.
Nintendo: ¿como se ha convertido en la empresa número uno de consolas para videojuegos? Claramente gracias a la diferenciación. Tuvieron que enfrentarse con la competencia de gigantes del sector como Microsoft y Sony, pero no se han hecho para atrás. En 2010 el mercado de las consolas tenía la Nintendo Wii en primera posición con el 47% de las cuotas, seguida por PlayStation 3 de Sony con el 28% y Xbox de Microsoft con el 24%.
¿Cuál ha sido el elemento diferenciante que ha permitido a Nintendo Wii de hacer más que su competencia? El mando con sensor de movimiento inalámbrico. Lo que ha significado crear y utilizar un enfoque totalmente distinto en el mundo de los videojuegos.
Por supuesto, aun siendo muy importante, esto no es el único elemento de diferenciación que ha permitido a Nintendo de ganar en el mercado. La empresa japonesa ha sido pionera de otro segmento, lo de las consolas portables. El Game Boy, en sus varias versiones, ha vendido a lo largo de los años algo como 130 millones de unidades. Cada uno de nosotros ha tenido uno, o regalado uno a nuestros hijos o nietos. El mismo éxito Nintendo lo ha repetido con Nintendo DS, dual screen, que se diferencia de las otras consolas por la pantalla táctil en la parte baja de la consola. Se han vendido 125 millones, un éxito replicado también por la sucesora Nintendo 3ds.
Quiero decir algunas palabras para Sony también. La empresa japonesa también ha creado productos innovadores, come el Walkman, qué pero es del 1979. Si Sony hubiese sido una empresa privada, y sin la obligación de publicar el estado financiero, todos pensarían que está yendo muy bien, tanto para las ganancias que las ventas. Al parecer no hay motivos de pensar que no sea así.
Pero Sony no está yendo bien para nada. De lo contrario la empresa está teniendo muchos problemas.
Hacemos una comparación numérica entre Sony y su competencia directa, Nintendo, Sony, en los últimos 10 años, ha hecho 696 millardos de ventas. Nintendo, por su parte, ha hecho “solo” 75 millardos de dólares. La diferencia fundamental está en las ganancias totales: Sony ha tenido un beneficio neto de 8 millardos contra los 11.5 millardos de Nintendo. Es decir que, si hacemos un análisis del margen de beneficio neto de las dos empresas, Sony en el mismo periodo del año ha hecho el 1.1%, mientras Nintendo el 15.3%. La fuerza de la focalización.
Además, Sony ahora tiene problemas porque está dirigida por un americano, sir Howard Stringer. Y cuando una empresa japonesa contrata a un americano como director ejecutivo… puedes estar seguro que esta empresa está con el agua al cuello.
En resumen, no se te olvide nunca la regla número uno del marketing: ¡tu producto tiene que ser diferente, no necesariamente mejor! Algunos clientes, por tu diferenciación, pueden considerar directamente mejor tu producto. Pero para conseguir obtener este tipo de percepción, tienes que estar en el mercado de una forma diferente, proponiendo un producto diferente.
